קצת רקע

המודל של פורטר מבוסס על התובנה שהאסטרטגיה העסקית צריכה להתאים להזדמנויות והאיומים של הסביבה החיצונית ובעיקר שאסטרטגיה תחרותית צריכה להתבסס על הבנה של מבנה השוק והדרך בה הוא משתנה.

פורטר זיהה חמישה כוחות תחרותיים המעצבים כל שוק – עוצמת התחרות של המתחרים הקיימים, איום הכניסה של מתחרים חדשים, איום שבמוצרים תחליפיים, כוח הלקוחות וכוח הספקים. כוחות אלה קובעים את העוצמה של התחרות ומכאן את הרווחיות והאטרקטיביות של השוק.

המטרות של אסטרטגית הנהלת החברה צריכות לגרום לשינוי של הכוחות התחרותיים הללו במידה הגורמת לשיפור מיצובו של הארגון. המודל של פורטר תומך בניתוח של הכוחות המניעים את השוק. בהסתמך על המידע המתקבל מניתוח חמשת הכוחות ההנהלה יכולה לקבוע כיצד להשפיע על, או להשתמש במאפיינים של השוק הרלוונטי.

 

 The power of five – חמשת הכוחות של פורטר

• כוח הספקים
• כוח הלקוחות
• איום כניסת מתחרים חדשים
• איום של תחליפים 
• עוצמת התחרות בין המתחרים הקיימים

 

כוח הספקים

המושג "ספקים" חובק בתוכו את כל המקורות לתוצרים הדרושים לספק סחורות או שירותים. אטרקטיביות השוק יורדת כאשר:

• השוק נשלט ע"י מספר קטן של ספקים גדולים לעומת מספר רב של ספקים מפוצלים.
• התשומה קריטית במבנה עלות המוצר.
• לקוחות הספקים מפוצלים כך שכוחם נמוך.
• עלויות גבוהות להחלפת ספק.

 

במקרים כאלה הקונים נתקלים פעמים רבות בדרישה לרווחים גבוהים מהספקים שלהם. מערכת היחסים עם ספקים בעלי עוצמה הינה בעלת פוטנציאל להקטין את מספר האפשרויות האסטרטגיות עבור ארגון מסוים.

כמו כן, הספקים מסוגלים להשפיע על פעילות החברה. למשל, חברת Motorola נחשבת לאחת מן החלוצות בתחום המודיעין התחרותי, אך בשנת 2003 נעלם מעינה שהספק העיקרי בתחום המצלמות לטלפונים סולריים לא יספק את המרכיב בזמן, ולכן החברה דחתה את השקת המוצר בחצי שנה. במקרה הנ"ל יחידת המודיעין התחרותי נכשלה לאתר את המצב הבעייתי של הספק ולהתריע על מנת להתכונן למצב החדש בזמן.

 

כוח הלקוחות

כוח המיקוח של הלקוחות קובע עד כמה לקוחות יכולים להפעיל לחץ על מתח, רווחים או כמויות. כוח המיקוח של הלקוחות גבוה כאשר:

• הם קונים בכמויות גדולות או ישנו ריכוז של קונים.
• ללקוחות מתח רווחים נמוך והם רגישים למחיר.
• הלקוחות יכולים לייצר את המוצר בעצמם.
• המוצר אינו בעל חשיבות אסטרטגית עבור הלקוח.
• ללקוח ידיעה על עלויות הייצור של המוצר.

 

איום כניסה של מתחרים חדשים

התחרות בשוק תהיה גבוהה יותר ככל שקל יותר לחברות אחרות להיכנס לשוק. במקרים כאלה, מתחרים חדשים יכולים לשנות מוסכמות מרכזיות בסביבת השוק (נתחי שוק, מחירים, נאמנות לקוחות) בכל זמן. ישנו לחץ סמוי תמידי לתגובה על השחקנים הנוכחיים בשוק. איום הכניסה של מתחרים חדשים תלוי בחסמי כניסה לשוק ותגובת הנגד של המתחרים הקימים בשוק.

 

עוצמת התחרות בין המתחרים הקיימים

כוח זה מתאר את עוצמת התחרות בין השחקנים הקיימים בשוק. לחץ תחרותי גבוה גורם ללחץ על מחירים, השקעה רבה בפרסום והשקעה רבה בפתוח מוצרים חדשים המייקרים את ההשתתפות בתחרות. התחרות בין השחקנים הנוכחיים בשוק צפויה להיות גבוהה כאשר:

• לשחקנים אסטרטגיות דומות.
• אין בידול מספיק בין השחקנים ומוצריהם ומכאן התחרות היא תחרות של מחיר.
• קצב גידול של פלח השוק איטי או יציב (צמיחה של חברה מסוימת באה על חשבון חברה מתחרה).
• חסמי היציאה גבוהים (למשל עקב ציוד יעודי יקר).
• יש מספר גדול של מתחרים, מתחרים חזקים או אגרסיבים.

 

איום של תחליפים

איום של תחליפים מתקיים כאשר ישנם תחליפים זולים יותר או בעלי ביצועים טובים יותר. לתחליפים פוטנציאל למשוך חלק ניכר של נפח השוק וכך להוריד את יכולת המכירות של השחקנים הקיימים. קטגוריה זו מתייחסת גם למוצרים משלימים. בדומה לאיום כניסת המתחרים החדשים איום התחליפים מוגדר ע"י גורמים כגון:

• נאמנות הלקוחות לשם מותג.
• יחסים קרובים עם הלקוחות.
• עלויות ההחלפה של הלקוחות.
• יחס עלות תועלת של התחליפים.
• מגמות בשוק.
• נטיית הצרכנים להחליף מוצר.
• תפיסה של ההבדלים בין המוצרים.

קצת רקע

ניתוח SWOT הוא ככל הנראה המודל המוכר והשכיח ביותר לתכנון אסטרטגי בארגונים. המודל משמש תשתית לאבחון והערכה של מצבו האסטרטגי של הארגון על פי השוואה בין החולשות והעוצמות שלו

(Strengths and Weaknesses) והאיומים וההזדמנויות בסביבתו (Opportunities and Threats).

ניתוח ה -SWOT הומצא על ידי אלברט המפרי, שהוביל פרויקט מחקר באוניברסיטת סטנפורד בשנות השישים והשבעים באמצעות נתונים של חברות מובילות רבות. המטרה הייתה לזהות מדוע תכנון ארגוני נכשל. המחקר שהתקבל זיהה מספר תחומי מפתח ששימשו לחקירת כל אחד מהאזורים הקריטיים והכלי נקרא ניתוח SOFT. המפרי וצוות המחקר המקורי השתמשו בקטגוריות "מה שטוב בהווה הוא מספק, טוב בעתיד זו הזדמנות; רע בהווה הוא כשלון ורע בעתיד הוא איום״.

המודל עצמו, בצורה בה אנחנו מכירים אותו כיום, עוצב בשנים העוקבות במספר שלבים כאשר בסופו של דבר החוזקות החליפו את המספק, והחולשות את הכשלים. 

רק ב -1982  הוצגה המטריצה המחלקת בין החיובי והשלילי ביחס למערכת שלנו, מול החיובי והשלילי בחוץ‏. בשלב זה, איבדה התבנית את קבוע הזמן הרלוונטי אליו היא מתייחסת – האם היא תבנית לתכנון לעתיד או לקבלת החלטות בהווה.

 

למה זה טוב?

אנליזת SWOT יכולה לשמש את החברה על מנת לבדוק את מיצובה בשוק, יכולותיה להתפתח בשוק קיים או לפרוץ בשווקים חדשים, אך היא גם יכולה לבדוק שיטות הפצה שיווקיות, מותגים, רעיונות עסקיים נוספים, הזדמנויות לביצוע רכישת חברות, מיזוגים ושיתופי פעולה, שינוי ספקים, מיקור חוץ של שירותים ופעילויות מסוימות, ביצוע השקעות ועוד.

יש לשים לב ולהשתמש במידע מספק ומהימן על החברות המתחרות. שימוש בידע בלתי מספק או שגוי, עלול להביא להחלטות מוטעות ולתוצאות כושלות.

לרבים מהמנהלים בחברות ישנה נטייה להסתפק בידע הקיים אצלם ונאסף במוחם במהלך השנים והם נוטים להתעלם ממידע חדש ואף לא יוזמים מהלכים נאותים של מודיעין עסקי ובדיוק בשביל זה קיים מודל ה – SWOT.

 

חוזקות – S-Strengths  

בקצרה

זיהוי התחומים שבהם יש לארגון יתרונות ויכולות אותם אפשר לבסס, להעצים ואף לנצל כדי ליצור יתרון על שאר המתחרים.

בואו נרד לפרטים

הגדרת נקודות החוזק בחברה, כלפי פנים וכלפי חוץ. חוזקה היא כל משאב (כוח אדם, ציוד, טכנולוגיה, ניסיון, ידע, מידע ועוד) המהווה יתרון מול המתחרים בשוק אותו משרתת החברה. חוזקות גדלות מתוך המשאבים הקיימים בחברה ויכולותיה. במהלך ניתוח חוזקות הארגון ייבדקו השאלות הבאות:

• אילו יתרונות יחודיים החברה מציעה?(פטנטים, גישה אקסקלוסיבית למחצבים ועוד).
• היכן החברה טובה יותר ממתחרותיה ומהם החוזקות שמתחרים בשוק רואים בחברה? (מחירים, עלויות, חדשנות, נגישות לשוק, שיתופי פעולה יחודיים, מומחיות מיוחדת, איכות, ערך, התאמה לדרישות התקנים, תהליכים, מערכות תומכות, מערכות מידע, תקשורת, תרבות ארגונית, יכולות ניהול ועוד).
• מדוע הלקוחות הקיימים אוהבים לעבוד עם החברה?
• האם יש מוצר או שירות שהחברה מעניקה כיום ואינו בר-העתקה ע"י המתחרים בהווה ובעתיד?

 

חולשות – W-Weaknesses  

בקצרה

זיהוי החולשות והמגבלות הפנימיות בארגון, כדי להציע פתרונות על מנת לצמצם או לבודד את החולשות והמגבלות הללו.

בואו נרד לפרטים

הגדרת נקודות החולשה של החברה מנקודת מבט פנימית בחברה ובעיקר מנקודת מבטם של הלקוחות ושל המתחרים. חולשה היא כל מוגבלות, חוסר יעילות של משאב או יכולות החברה המשפיעים על ביצועי ויעילות החברה. כדי למנות את החולשות יש להתייחס לשאלות כגון:

• מה ניתן לשפר בהתנהלות החברה (יוזמה, חוסר חדשנות, קשיים בנגישות לשוק, תקשורת, תרבות ארגונית, יכולות ניהול, יכולת לעמוד בלוחות זמנים, עמידות שרשרת האספקה, אמינות המידע, מוטיבציה ומחויבות ועוד).
• מה נעשה באופן לא טוב בחברה (מצב כלכלי, מחירים, עלויות, קירבה לשוק, איכות, ערך, התאמה לדרישות התקנים, תהליכים, חוסר מערכות תומכות, מערכות מידע, ועוד).
• מאיזה דברים ניתן ועדיף להימנע? מה ידוע כנקודות פגיעות בחברה מול השוק ומול המתחרים?
• היכן פועלים המתחרים טוב יותר?
• האם למתחרים יש שוק מסויים או נתח שוק ספציפי שלהם?
• מדוע המוניטין נמוך ביחס לחברות אחרות הפועלות בתחום?

 

הזדמנויות – O-Opportunities

בקצרה

איתור הזדמנויות ואפשרויות חדשות בסביבה המשתנה.

בואו נרד לפרטים

הזדמנות היא כל תנאי חיצוני או פנימי היכול להשפיע באופן חיובי על הפרמטרים הקריטים להצלחת הארגון ויש לבחון את התחומים בשוק בהם ניתן לגדול. הזדמנויות יכולות לנבוע משינוי טכנולוגי, שינוי חוקים ממשלתיים הקשורים בשוק התחרות הרלוונטי, שינוי בסגנון חיים של הלקוחות, שינויים במצב הסוציו-אקונומי של הסביבה ואירועים מקומיים, כמו סגירת חנות באזור ועוד. ניתן לסווג הזדמנויות על פי מידת האטרקטיביות שלהן והסבירות להצלחתן. סבירות ההצלחה של החברה תלויה בשאלה האם עוצמותיה העסקיות לא רק עונות על הדרישות העיקריות להצלחה כדי לפעול בשוק המטרה אלא אף עולות על אלה של מתחריה:

• מהן והיכן קורות הזדמנויות מעניינות בשוק הרלוונטי לחברה?
• מהן המגמות החשובות הקורות בסביבה המקומית והגלובלית?
• מה צפוי לקרות בעתיד ועשוי להוות הזדמנות?
• איזה שיתופי פעולה יכולים למנף את מוצרי החברה?
• האם יש מגזרי שוק אליהם ניתן לחדור שיציעו רווחים משופרים?

 

איומים-T-Threats

בקצרה

איתור סכנות ואיומים אפשריים בסביבה.

בואו נרד לפרטים

איומים הם מצבים ותנאים חיצוניים העלולים להרע את מצב הארגון ולהשפיע באופן שלילי על הפרמטרים הקריטיים להצלחתו. לעיתים איומים הם כאלה, שלא ניתן לשלוט בהם, כגון תקופות שפל כלכלי, השפעות פוליטיות, סביבתיות, שינוי דמוגרפי או התנהגות חברות מתחרות, אך צריך לשקול את כל האיומים ולוודא שהחברה מוכנה להתמודד מולם. לדוגמא:

• מהם המכשולים שהחברה ניצבת מולם?
• מהן הפעילויות של המתחרים שעלולות לגזול לקוחות מהחברה?
• האם התכונות והדרישות מהמוצר או מהשירות, שהחברה מספקת, עלולים להשתנות?
• האם שינויי טכנולוגיה בשוק, עלולים לסכן את מעמד החברה בשוק?
• האם לחברה קשיים כספיים שעלולים למנוע גיוס כ"א הכרחי, טכנולוגיה או ציוד?

NIKE – case study – Just do it?

 

חוזקות

• מותג חזק ומזוהה עם הצטיינות ואיכות בספורט  
• קהל יעד רחב 

• יכולות שיווק ופרסום משובחות
• יכולות ייצור יעילות  

 

• מוניטין – השם נייקי ידוע בכל העולם התופס כשליש מנתח שוק ההנעלה בעולם.
• קהל יעד – לנייקי יש מיליוני לקוחות נאמנים בכל העולם, אשר עוקבים אחרי הטרנדים של נייקי. אודות כך שווי שוק של נייק היה 115.19 ביליון דולר ב-2018.
• שיווק – נייקי ידועים ביכולות פרסום אדירות של כ – 3.2-3.3 ביליון דולר.
• ייצור זול – רוב המוצרים מיוצרים במדינות כמו ויאטנם (47%), סין (26%) ואינדונזיה (21%) – נתוני 2018.

 

חולשות

• תנאי עבודה קשים במדינות הייצור
• חובות
• תביעות משפטיות

 

• תנאי עבודה קשים – ב – 20 שנים האחרונות תוקפים את נייקי על תנאי העבודה הקשים במפעלים בהם מייצרים את הסחורה שלה – ניצול ילדים, משכורות נמוכות, תנאי עבודה קשים ולעיתים אף מסוכנים.
• חובות – למרות ההכנסות העצומות, לנייקי יש עדיין קושי כלכלי וחובות העומדים על כ – 3.49 ביליון דולר.
• תביעות משפטיות – בשנת 2018 ארבע נשים תבעו את נייק בטענה כי יש בחברה אווירת עבודה רעילה עבור נשים כשבראש ובראשונה ישנן תלונות על הטרדות מיניות. מראיון של ניו יורק טיימס עם 50 עובדים בעבר ובהווה עולה כי אכן יש אמת בדבריהן. נשים רבות פנו לאיש קשר רלוונטי פנימי בארגון אך לעולם לא ננקטו אמצעים ולכן הרבה עזבו את עבודותיהן כי הרגישו לא בטוחות. כמו כן, התובעות טענו כי החברה מפרה את שוויון הזכויות על רקע מגדרי, כלומר נשים בחברה מקבלות שכר נמוך יותר מגברים על אותה העבודה. כל הסיפור השאיר כתם גדול על החברה.

 

הזדמנויות

• מוצרים חדשניים
• פיתוח שוק
• פיתוח מוצר והגוונה

 

• מוצרים חדשניים – נייקי לא עוצרת וממשיכה לפתח מוצרים חדשים כל הזמן. החברה הגדילה את הכניסה שלה לעולם הטכנולוגי המשולב פיטנס/כושר ובריאות. מוצרים כמו טכנולוגיה לבישה (wearable technology) אשר מודדת ומציגה את הפעילות הגופנית היא הצד הראשון בייצור מוצרים מהעולם הזה. שילוב כזה של טכנולוגיה ולבוש ספורטיבי משפיע גם על טרנדים אופנתיים והשוק הזה לא מממש את הפוטנציאל שלו במלואו.
• פיתוח שוק – למרות שנייקי ידועה מאוד בעולם ויש לה נוכחות משמעותית כמעט בכל העולם, עדיין ישנם שווקים חדשים אליהם נייקי יכולה לחדור. 
• פיתוח מוצר או הגוונה – נייקי יכולה להרחיב את פעילותה ולייצר מוצר חדש לגמרי עבורה. לדוגמא מחשב נייד! זה יכול להיות מחשב נייד זעיר המיועד לספורטאים. דוגמא נוספת היא מוצרי מזון משלימים: חטיפי אנרגיה, ארוחות בוקר מאוזנות או ארוחות לאחר אימון.

איומים

• לחץ גובר מהמתחרים
• מוצרים מזויפים
• אלטרנטיבות זולות יותר
• תלות במטבע חוץ 

 

• לחץ מהמתחרים – למרות שלנייקי יש נוכחות משמעותית בשוק, תמיד ישנו איום של המתחרים. יש לא מעט חברות שמייצרות מוצרים דומים. כדי להתמודד עם לחץ כזה ולהמשיך להוביל, נייקי צריכה להשקיע לא מעט כספים בשיווק ופרסום (לדוגמא: מייקל ג'ורדן כפרזנטור שלה). היא ממשיכה לייצר מוצרים חדשניים, לא עוצרת לרגע כי אם היא לא תוביל היא תישאר מאחור.
• מוצרים מזויפים – החברה מתמודדת לאורך חייה עם מוצרים נחותים הנושאים את הלוגו שלה ובכך פוגעת בשמה הטוב ובהכנסותיה של החברה. עם כל כך הרבה מתחרים בשוק הסיכון לפגיעה כזו משמעותי ביותר.  
• אלטרנטיבות זולות יותר – מוצריה של נייקי לא זולים והיא צריכה לשכנע את הלקוח למה לו להשקיע את מיטב כספו דווקא במוצרים שלה ולא לרכוש מוצר דומה וזול יותר. היא חייבת ליצור חוויית קנייה שתמשוך את הלקוח ולספק לו תמורה מספקת כדי לשמר אותו.
• תלות במטבע חוץ – מכיוון שהמותג פועל באופן גלובלי, הוא מושפע משינויים בשערי החוץ. נייקי מדווחת על הכנסותיה הכספיות בדולרים בארה"ב וזה משפיע על הכנסותיה כאשר הדולר בארה"ב חשוף לתנודתיות מול מטבעות פיננסיים אחרים.

SWOT של ה – SWOT 

 

חוזקות

• פשטות 
• סידור המידע
• ויזואליות המידע
• יתרון תהליך הביצוע
• פרקטיות 

 

• פשטות – ביצוע האנליזה פשוט למדי. אין זה אומר שהביצוע הוא קל, אך האנליזה אינה דורשת תוכנה מסובכת, יכולות מתוחכמות או הכשרה מיוחדת. האנליזה דורשת בעיקר סיעור מוחות וחשיבה. יחסית להשקעה תוצאות האנליזה נותנות יחסית ערך רב וניתנות לאפליקציה בארגון במספר אופנים.
• סידור המידע – בד"כ הידע הנצבר כתוצאה ממודיעין תחרותי מפוזר בחברה ולעיתים קיים אצל האנשים ולא בכתובים. ביצוע אנליזת ה – SWOT מאפשר אירגון הידע הקריטי וסיכומו, כך שניתן יהיה להשתמש בו באופן פרו-אקטיבי מחד והגנתי מאידך, בכדי להשיג יתרונות בשוק.
• ויזואליות המידע – ה-SWOT היא שיטה ויזואלית וקלה. ויזואליות מקלה על יכולת ניתוח והפשטה, במיוחד כאשר מדובר באנליזה עסקית שתפקידה לשמש כסמן דרך לאסטרטגית הארגון.
• יתרון תהליך הביצוע – על מנת לבצע SWOT מומלץ לבצע סיעור מוחות צוותי. בדרך זו מעלים מכמות רבה יותר של אנשים ידע ורעיונות. מעבר למידע שנצבר, עצם ביצוע התהליך מאפשר דיאלוג המאחד את הצוות ומשדרג אותו לצוות איכותי, בעל ידע ויותר תחרותי משהיה.
• פרקטיות – אחת הסיבות לפופולריות אנליזת ה – SWOT היא היכולת ליצור פעילויות המשך. בסוף האנליזה ניתן להסתכל על תרשים ה – SWOT ולראות אילו פעולות צריך לבצע בכדי להגן על התחומים החלשים, כיצד לנצל את החוזקות וההזדמנויות ואיך לחסום איומים בשוק. ביצוע האנליזה מקנה גם יתרונות נוספים עקיפים כגון: פיתוח יכולת ניתוח וקבלת החלטות, בניית מוטיבציה בצוות, פיתוח חשיבה עיסקית יוצרת ועוד.

 

ה – SWOT למעשה מסכם את מאפיני המפתח של הסביבה העיסקית והיכולות האסטרטגיות של הארגון אשר להם יש סבירות גבוהה להשפיע על אסטרטגית הפיתוח. ניתן לומר שה – SWOT יכול לזהות חוזקות פנים אירגוניות, להשתמש בההזדמנויות החיצוניות כיתרון ולהימנע מאיומים תוך זיהוי וטיפול בחולשות. זו הסיבה שרבים נוהגים להשתמש באנליזה זו ככלי מועדף להתנעת תכנון האסטרטגיה של האירגון.

חולשות

• פישוט   
• סובייקטיביות 
• צורך במידע
• חוסר מקצועיות
• הנחות מובלעות 

 

• פישוט – בעוד פשטות האנליזה מהווה יתרון, היא גם עלולה להיות חסרון. פישוט תהליכים מורכבים עלול להתעלם ממרכיבים חשובים ולתייג תהליך תחת הגדרה לא הולמת. תרבות ארגונית מסויימת יכולה להיות חוזקה וגם חולשה. יש הטוענים שאנליזת ה – SWOT היא פשוט רשימה שלא נותנת מידע מספק לצורך ביצוע אופטימיזציה של האסטרטגיה, אלא רק מסייעת לנו לחשוב על האינפורמציה שכבר קיימת לנו.
• סובייקטיביות – ביצוע הניתוח עלול להיות סובייקטיבי ונדיר ששתי קבוצות בארגון יצרו SWOT זהה.
• צורך במידע – ביצוע טוב ואיכותי של SWOT מחייב מידע על הסביבה (שוק לקוחות ומתחרים) ודורש השקעה באיסוף מידע.
• חוסר מקצועיות – בשל קלות הביצוע של האנליזה, יש נטייה לעיתים לתת לסטודנטים לבצע את האנליזה. אנליזה טובה מחייבת מקצועיות בתחום ומעורבות בשוק. ביצוע ע"י אנשים לא מיומנים יכול לגרום לאנליזה מוטעת (כמו רשימות נושאים כלליות מידי ללא עדיפויות).

טעויות נפוצות בניתוח SWOT

 

• טיימינג לביצוע ניתוח
• רשימות ארוכות מדי
• טעות במיפוי הנקודות – (חוזקות במקום הזדמנויות לדוגמא) 
• הגזמה בניתוח חוזקות / הקטנת חולשות
• איסוף מידע חלקי

 

• טיימינג – ברוב העסקים מבצעים ניתוח אסטרטגי בשתי נקודות זמן: נקודת הזמן הראשונה היא כאשר העסק קם, ונקודת הזמן השנייה היא כאשר מרגישים קצת תקועים (השלב בו אנחנו מספרים לעצמנו סיפורים). המשמעות היא שצמיחת העסק נעצרה, הביקוש למוצר או לשירות נמצא במגמת ירידה מובהקת ומתחרים משתלטים על נתח השוק הקיים. זו כמובן טעות. חשיבה אסטרטגית עדיף לבצע דווקא בתקופת הפריחה העסקית כשהכל בסדר ואפשר להתפנות באופן רגוע לחשיבה לתקופות הבאות. ברוב המקרים כאשר עסקים שינו אסטרטגיה מתוך מצוקה השינוי לא צלח בלשון המעטה. יש אימרה בעולם גיוס הכספים שאומרת ש"טוב לגייס כשאפשר ולא כשצריך" ובאופן דומה אפשר לומר שיש צורך לחשוב על אסטרטגיה כאשר אנו פנויים לזה תפיסתית ולא בלית ברירה.
• רשימות ארוכות עלולות לבלבל ולכן עדיף להתמקד ב 3-5 נקודות מרכזיות ועיקריות.
• טעות במיפוי הנקודות – טעות נפוצה ביותר היא להתבלבל בין חוזקות להזדמנויות ובין חולשות לאיומים. יש לזכור כי חוזקות וחולשות הן גורמים פנימיים, כלומר יש לנו שליטה עליהן. לעומת הזדמנויות וחולשות אשר מהוות גורמים חיצוניים, משמע אין לנו שליטה עליהן.
• הגזמה בניתוח חוזקות – בואו נודה, רובנו אשמים בכך. כל חברת תוכנה חושבת שיש להם את המפתחים הטובים ביותר וכל המסעדות חושבות שיש להן את השפים הטובים ביותר. אבל בדרך כלל זה לא המקרה. כמו כן, חוזקות הן בדרך כלל הראשונות שנוספות ל – SWOT    כשכולם רעננים ולהוטים לתרום ולכן קל מאוד להתעלות עם החוזקות. אך מכיוון שצריכים להגביל את הקטגוריות ל 3-5 נקודות עיקריות יש לחשוב קצת יותר על מה לכלול. עדיין קל להעריך את נקודות החוזק שלכם וזה יכול להזיק מאוד כשמממשים את הפרויקט בפועל.
• הקטנת החולשות – הצד השני של המטבע. אף אחד לא שש להודות בחולשות. זה אפילו קשה יותר במהלך ניתוח SWOT מכיוון שנמצאים בשיא לאחר זיהוי נקודות החוזק החשובות ביותר. זה אפילו קשה יותר בסביבה עסקית מכיוון שאף אחד לא רוצה להראות חולשה מול הממונים עליהם. עם זאת, הערכת החולשות בחסר עלולה להיות מסוכנת יותר מאשר הערכת יתר של החוזקות.
• איסוף מידע חלקי – עלול להביא לניתוח לא נכון של הגורמים החיצוניים בסביבה העסקית של החברה ופיתוח אסטרטגיה לא נכונה.